Александр Островский и его партнеры пришли в бизнес из государственной медицины. Стартовым капиталом предприятия с незамысловатым названием «Объединенная медицинская биржа» стала зарплата врачей-компаньонов. Сейчас выросшая из той фирмы компания «Инвитро» – одна из крупнейших в стране сетей медицинских лабораторий с ежегодным оборотом порядка 20 миллионов долларов.
Пластиковая революция
«Мы шли в бизнес с идеей открыть частное реанимационное отделение, но плохо представляли себе, как это сделать, – везде нужны были деньги, – вспоминает один из учредителей ОМБ, генеральный директор и совладелец независимой лаборатории “Инвитро” Александр Островский. – Сначала перегоняли машины из Тольятти. Параллельно подрабатывали риелторами – искали офисную недвижимость. Собственно, наша команда тогда была готова торговать чем угодно, чтобы получить средства на создание полноценного профильного бизнеса».
По мере накопления капитала врачи-предприниматели открыли и медицинское направление – поставки специального оборудования из-за границы. Со слов Островского, самым сложным было наладить контакты с зарубежными партнерами, объяснив им на ломаном английском, чего хотят русские и на каких условиях. Александру пришлось встретиться со 155 иностранными производителями, прежде чем заключить договор с двумя компаниями. Штат многопрофильной «медицинской биржи» в то время составлял 10 человек.
В 1993 году партнеры решили выйти из автомобильного и риелторского бизнеса.
После закрытия вспомогательных направлений, отмечает Островский, эффективность медицинского возросла в 4 раза. Новых клиентов находили благодаря личным контактам: каждый из партнеров имел входной билет в закрытое сообщество клиницистов, что значительно упрощало получение заказов. По мере роста их числа расширялось и предложение компании – начинали с оборудования для интенсивной терапии, постепенно освоили направление общей хирургии, латероскопии, диагностики, стали поставлять реагенты и расходные материалы.
Александр Островский склонен связывать тот успех с правильным выбором производителей и товаров. К примеру, отечественная медицина 1990-х годов работала «на стекле». Все шприцы, пробирки и прочее были многократного использования, их кипятили и дезинфицировали. ОМБ совершила в своей отрасли своеобразную революцию, начав импорт пластиковой продукции. Правда, первое время новаторам приходилось объяснять ее достоинства на пальцах – клиенты не хотели платить за одноразовую тару.
С одной из профильных зарубежных выставок Александр Островский и его бывший коллега Алексей Мошкин привезли идею создания лаборатории. На Западе тогда активно развивался формат independent lab – учреждения, неаффилированные с медицинскими клиниками. В России в нише лабораторной диагностики к тому времени появлялись только первые игроки – в основном частные и государственные центры, делающие анализы на платной основе.
Бизнес-идеи с улицы
На старт нового проекта учредители ОМБ отвели 15 тыс. долларов. А общий лимит бюджета был определен в 30 тыс. «Мы решили: если перешагнем этот уровень, а положительной динамики не наметится, свернем все. Лаборатория открылась в начале 1995 года. Установили срок для тестирования – шесть месяцев», – рассказывает Александр Островский.
Ожидания бизнесменов не оправдались: контрактов было мало, деньги закончились быстро. В то время компания ориентировалась только на корпоративных клиентов – частные клиники, медицинские центры и фармацевтов. Но они не спешили идти с заказами к новому игроку, не имеющему репутации на рынке. «Партнер, отвечавший в ОМБ за финансирование, принял решение не выделять дополнительные средства на убыточный эксперимент. Поэтому первое время материал и результаты исследований курьеры развозили на моей машине. На покупку корпоративного автомобиля просто не было денег, – продолжает Островский. – Но так быстро сдаваться не хотелось. Я предупредил партнеров: если они выйдут из проекта, продолжу его один. Убедил. А через три дня после “рокового” решения у лаборатории появилось еще три заказчика, которые вывели нас в точку безубыточности».
Диагностический центр бизнесмены продвигали посредством директ-мейла. В середине 1990-х годов это был сравнительно новый маркетинговый инструмент. Как уверяет Островский, именно рассылка и спасла лабораторию от закрытия – три клиента, поправивших ее бедственное финансовое положение, откликнулись как раз на персональные послания.
Кризис 1998 года ОМБ пережила без особых потерь. Более того, в тот год партнеры приняли решение выделить проект в отдельную структуру. По словам Александра Островского, «дочка» стала вступать в противоречие с основным бизнесом. Поставляя оборудование, материнская компания порождала прямых конкурентов молодого предприятия.
Новая фирма получила название независимой лаборатории «Инвитро» (Invitro – с лат. – «в пробирке»). Следующие два года она продолжала ориентироваться на корпоративные заказы. Идея создания розничного направления пришла, что называется, с улицы. «К нам постоянно обращались с просьбами сделать анализы. Поначалу посетителей отправляли в медцентры и поликлиники, так как в нашей лаборатории не было условий для взятия исходного материала. Но частные визиты не прекращались, и мы задумались: зачем отказываться от средств, если люди готовы платить за скорость, сервис и качество?»
В то время лаборатория располагалась на площадях НИИ нейрохирургии им. Бурденко. Узнав о затее бизнесменов, арендатор запретил открытие процедурного кабинета на своей территории, разумно посчитав, что он составит конкуренцию платному отделению института. По мнению главы «Инвитро», это и стало первым шагом к развитию: «Получи мы тогда добро на специальное помещение, мы бы не выстроили сеть. Ведь на тот момент нам нужно было лишь реализовать небольшое число частных заказов».
В 2000 году компания открыла свой первый медицинский офис в Москве, в Газетном переулке. Медсестры брали материал для исследований, а курьеры доставляли его в лабораторию, где проводились тесты. По такой схеме в дальнейшем и будет работать сеть.
Инвестиции в пилотный розничный проект тогда составили около 35 тыс. долларов. Основные статьи расходов – аренда, ремонт, персонал. Вначале бизнесмены рассчитывали максимум на 20 обращений в день. Но почти сразу стало ясно: процедурный кабинет площадью 50 кв. м не вмещает всех желающих. По будням в офис приходило до 90 клиентов. Руководство «Инвитро» решило открыть еще три точки. Спустя год после создания розничного направления лабораторию ежедневно посещали 500 человек. Спектр диагностик составил 170 тестов.
Анализы почтой
Сегодня в «Инвитро» уже более 1000 различных тестов. Каждый день ее специалисты проводят 4500 исследований. Оборот компании в 2006 году составил 19 млн долларов. По оценкам собственных аналитиков, в настоящее время ей принадлежит не менее 20% московского рынка лабораторной диагностики. Конкуренты со статистикой соглашаются, но уточняют: лидерство «Инвитро» ограничивается столицей. Локальный характер успеха подтверждает и руководитель департамента маркетинговых исследований «Фармэксперт» Давид Мелик-Гусейнов: «За пределами Москвы, где у компании в последнее время появляются все новые офисы, ее доля в настоящий момент минимальна».
Конкуренты лаборатории объясняют лидирующую позицию «Инвитро» в столичном регионе новаторством ее идей. «Они были первыми, кто вышел на розничный рынок лабораторной диагностики, предложил доставлять биоматериалы из медцентров в лабораторию и отправлять результаты анализов по электронной почте», – говорит Александр Данилов, коммерческий директор компании Unimedlab, работающей на этом же рынке.
Существенным конкурентным преимуществом при выходе в розницу стала скорость проведения исследований. Государственные клиники предоставляли результаты анализов спустя две недели, частные медцентры – через неделю, «Инвитро» предлагала получить отчет о состоянии здоровья день в день. Однако со временем все же пришлось отказаться от стандарта «24 часа», заменив его менее амбициозным «48 часов».
К открытию розницы компания имела обширный штат курьеров. Чтобы полностью задействовать эту службу и повысить лояльность клиентов, руководство «Инвитро» ввело новый сервис – доставка результатов тестов на дом. Островский рассказывает: «Постепенно услуга стала для нас убыточной, заказов при низкой цене было слишком много. Попробовали другие каналы: телефон, факс и электронную почту. Вопрос сохранения конфиденциальности решили введением кодового слова, назвав которое, клиент получает данные».
Проблемы, по признанию Островского, возникли с отправкой результатов по e-mail. Лабораторная информационная система, обеспечивающая работу оборудования в «Инвитро», не позволяла отправлять электронные письма. «Программа очень удобна: она автоматизирует процесс проведения тестов, почти полностью исключая участие в нем человека, – отмечает достоинства системы директор компании. – Ее создатели – шведы – учли все технологические нюансы, кроме клиентоориентированности. Платформа блокировала перевод данных в привычный формат Microsoft Word. Пробовали набирать и рассылать результаты анализов вручную, специально наняли персонал. Но услуга стала пользоваться таким спросом, что пришлось ехать к шведам, договариваться о дописывании специального сервиса».
Теперь компания ежедневно рассылает сотни электронных писем. Однако, судя по откликам клиентов на медицинских форумах, не все сообщения находят своих адресатов. Глава «Инвитро» существование проблемы не отрицает: «Действительно, по оценкам нашего IT-департамента, 2% писем теряются. Для IT-индустрии эта погрешность ничтожно мала. Но в нашем случае 2% – примерно 286 человек, которые не получают свои результаты вовремя. Мы стараемся подобрать и эти “хвосты”. Ждем шведов, которые готовятся вывести новую, усовершенствованную базу. Безусловно, быстрее купить другую, более клиентоориентированную систему. Сегодня на рынке много подобных предложений. Но смена базы данных сопряжена с потерей 20–30% клиентов. Ведь каким бы совершенным ИТ-решение ни было, на первоначальном этапе сбои неизбежны. Поэтому пока будем дружить со шведами».
Александр Данилов говорит, что его компания Unimedlab воздерживается от предоставления услуги «результаты анализов почтой», и аргументирует свою позицию тем, что подобный сервис сопряжен со слишком большими вложениями в обеспечение безопасности информационной базы. Почтовая рассылка делает ее уязвимой. А аудиторские компании, сертифицирующие деятельность диагностических лабораторий, требуют, чтобы сервер был полностью защищен от доступа извне.
Все претензии – к директору
Генеральный директор «Инвитро» отмечает, что многие инновационные решения подсказывают сами клиенты. К примеру, по их просьбе была создана служба выезда на дом, консультации врачей в онлайн-режиме. Островский рассказывает, что сначала обращений было немного. Но сегодня на вопросы посетителей сайта отвечают пять специалистов «Инвитро». «Они не имеют права давать рекомендации по лечению, лишь помогают читать результаты исследований», – уточняет глава компании. Сам он читает все жалобы, поступающие от клиентов, – «это позволяет лучше понимать рынок и оперативно разрешать проблемные ситуации».
Одна из распространенных претензий потребителей к сети – тесные процедурные кабинеты. Недовольство вполне оправданно: платная медицина должна быть максимально комфортной. Очередь из пациентов в офисе общей площадью 50 кв. м под это понятие никак не подпадает. Александр Островский признает претензии обоснованными, но говорит, что делать офисы больше экономически невыгодно: «Средняя площадь наших помещений 50–100 кв. м. Аренда более просторных отрицательно сказывается на прибыли. Мы пытаемся разрешить эту проблему не расширением, а избавлением от очередей. Сама процедура взятия биологических материалов занимает сегодня от 30 секунд до полутора минут, но людям удобнее сдавать анализы с утра – поэтому час пик неизбежен. В настоящее время один из офисов открывается на полчаса раньше остальных – с 7 часов утра. Надеемся, что это разгрузит кабинеты. Если посетители отзовутся на нововведение, изменится режим работы всей сети».
Среди прочих претензий потребителей – отсутствие возможности вызвать бригаду на дом в выходные и праздники, а также грубость персонала в офисах. Руководитель «Инвитро» соглашается: найти адекватных медсестер, которые хотя бы не будут встречать вошедшего словами: «Че тебе надо?!», – настоящая проблема. «Опытные работники из поликлиник не выдерживают нужного ритма – у нас надо работать, а не пить чай по 3 раза в день, – говорит Островский. – Пытались сотрудничать напрямую с медучилищами, но подготовка выпускниц оставляет желать лучшего. Клиенты в рознице оценивают качество лаборатории по сотруднику, с которым контактируют. Поэтому для нас вопрос персонала критичный и пока открытый. Но кадровая проблема будет решена, потому что в “Инвитро” появился собственный корпоративный центр обучения».
Маркетинг достоверности
Рынок частной медицины в России всегда отличался «серостью». Александр Островский заявляет: чтобы отстроиться от конкурентов и исключить сомнения в достоверности проводимых тестов, руководство лаборатории приняло решение работать по международным стандартам отрасли. «Это облегчает сотрудничество с самыми серьезными корпоративными клиентами. Сегодня пропорция между ними и розницей в нашей лаборатории составляет 30 и 70% соответственно. Переориентация шла семь лет. Но, создавая бизнес, мы были настроены именно на профессионалов и четко понимали: они не станут платить за фиктивные исследования. Поэтому “Инвитро” участвует в четырех международных системах внешней оценки качества».
Эксперты считают, что сертификаты международных аудиторских компаний в определенной степени могут гарантировать качественную работу лаборатории, которой они выданы. «Во всяком случае у нас нет оснований не доверять заключениям иностранных аудиторов», – высказывается Вадим Меньшиков, заведующий лабораторией проблем клинико-лабораторной диагностики НИЦ Московской медицинской академии им. И.М. Сеченова.
Александр Кузин, генеральный директор DSM Group, специализирующейся на маркетинговых исследованиях фармацевтического рынка, считает, что, помимо сертификатов, косвенным доказательством качественной работы лаборатории можно считать сотрудничество «Инвитро» с фармацевтическими компаниями. По его словам, аудит клиентов подобного уровня – один из самых серьезных, поскольку цена ошибки тестов фармацевтики и научно-исследовательских организаций – миллионы долларов.
«Нередко слышу от людей, что в клинике, где они наблюдаются, результаты тестов лучше, чем в нашей лаборатории. А некоторые, сдав анализы у нас, наоборот, удивляются отсутствию болезни и требуют непременно найти у них хламидию, глистов и прочую живность, потому что лечащий врач дал установку “болен”. Но лаборатория не заинтересована ни в плохих, ни в хороших результатах, так как мы не назначаем лечение. Соответственно, нам нет смысла рисовать “нужные” заключения. Как лечиться, где и за сколько, человек решает сам. Хотя, безусловно, ошибок хватает... Но мы делаем все возможное, чтобы свести их число к минимуму», – констатирует Островский.
Со слов руководителя «Инвитро», никаких специальных промомероприятий, доказывающих населению достоверность тестов лаборатории, компания не проводила. Во-первых, все свободные денежные ресурсы инвестировались в развитие сети медицинских офисов. Во-вторых, в рекламной кампании не было нужды – исправно работало сарафанное радио. «До нас рынок лабораторной диагностики был только корпоративным. Пациенты очень сильно зависели от врачей. Те в свою очередь определяли, какие анализы, сколько раз и за какую цену. Мы сделали эту услугу доступной, предоставили человеку возможность выбора и определенную самостоятельность», – отмечает Александр.
«Сдай ближнего своего»
В том, что, несмотря на максимальную автоматизацию тестирования, ошибок в производственном процессе все равно достаточно, менеджмент «Инвитро» убедился в результате эксперимента. В 2001 году генеральный директор лаборатории объявил, что за каждую найденную погрешность – свою или чужую – будет платить 50 рублей. Неоднозначный метод вызвал много споров у руководства компании. Управленцы настаивали, что за ошибки нужно наказывать, а не доплачивать. Александр Островский аргументировал введение необычной системы так: «Если проступок карать, люди будут стараться его скрыть, а для лабораторной диагностики это критично. Таким образом, убытки от некачественной работы могут значительно превысить расходы на премии, выписанные за обнаруженные ошибки.
Производственный процесс в нашей лаборатории делится на три этапа: преаналитический, аналитический и постаналитический. В аналитическом процесс полностью автоматизирован, брак составляет 0,001%. Но на первом и последнем этапах задействованы люди – ошибки неизбежны. Стоит медсестре неправильно взять биоматериал, и все наши вложения в технологии и дорогое оборудование сойдут на нет. Я посчитал: если стимулировать людей финансово, можно минимизировать брак и наладить канал поставки информации о сбоях и проблемах в производственном процессе».
Персонал отнесся к нововведению скептически, прозвав программу премирования «сдай ближнего своего». Чтобы получить обещанные 50 рублей, сотрудники должны были заполнить для руководителя своего подразделения специальный бланк. В нем требовалось описать суть ошибки, указать время ее регистрации, а также имя и фамилию обнаружившего. Общую премию за все выявленные недочеты обещали давать по итогам каждого месяца. Несмотря на отсутствие графы «виновник ошибки», люди не сразу поверили, что наказаний не последует.
Спустя три месяца премиальный фонд эксперимента составил 5 тыс. рублей, еще через полгода – 15 тыс. Все ошибки, сведения о которых поступали менеджменту, решено было подразделить на семь областей. Например, проблемы курьерской службы, медицинских офисов и выездной бригады, технологов. От заполнения бланков перешли к электронным журналам, куда сотрудники могли добавить информацию. Каждой проблеме присвоили код, что позволило выявлять и устранять системные ошибки.
В целом электронный учет и анализ сбоев прижился, а вот премировать через полтора года закончили. Введение виртуального журнала ошибок обнаружило основной минус самой системы вознаграждения – несколько месяцев подряд около 9 тыс. рублей от общего премиального фонда получал секретарь, принимавший звонки с жалобами от клиентов. «Дурная была затея, люди ее так и не приняли, – вздыхает Островский. – Хотя, надо признать, эксперимент помог исключить много системных накладок. Сегодня учет и регистрация ошибок поставлены на регулярную основу. Проблемы сводятся в один файл, каждая под своим кодом. Мы их анализируем и перенастраиваем бизнес-процесс».
В качестве примера глава «Инвитро» приводит предстоящий переход от внесения информации в базу данных вручную к работе с бланкридером, который руководство компании намерено осуществить в ближайшее время. Сотрудникам медицинских офисов, принимающим заказы, необходимо будет отмечать в специальном бланке определенные позиции. Регистраторы будут вставлять бланки в считывающее устройство и контролировать процесс. По оценкам Островского, это снимет с них 60% работы, а следовательно, сократит количество ошибок.
В том, что, несмотря на максимальную автоматизацию тестирования, ошибок в производственном процессе все равно достаточно, менеджмент «Инвитро» убедился в результате эксперимента. В 2001 году генеральный директор лаборатории объявил, что за каждую найденную погрешность – свою или чужую – будет платить 50 рублей. Неоднозначный метод вызвал много споров у руководства компании. Управленцы настаивали, что за ошибки нужно наказывать, а не доплачивать. Александр Островский аргументировал введение необычной системы так: «Если проступок карать, люди будут стараться его скрыть, а для лабораторной диагностики это критично. Таким образом, убытки от некачественной работы могут значительно превысить расходы на премии, выписанные за обнаруженные ошибки.
Производственный процесс в нашей лаборатории делится на три этапа: преаналитический, аналитический и постаналитический. В аналитическом процесс полностью автоматизирован, брак составляет 0,001%. Но на первом и последнем этапах задействованы люди – ошибки неизбежны. Стоит медсестре неправильно взять биоматериал, и все наши вложения в технологии и дорогое оборудование сойдут на нет. Я посчитал: если стимулировать людей финансово, можно минимизировать брак и наладить канал поставки информации о сбоях и проблемах в производственном процессе».
Персонал отнесся к нововведению скептически, прозвав программу премирования «сдай ближнего своего». Чтобы получить обещанные 50 рублей, сотрудники должны были заполнить для руководителя своего подразделения специальный бланк. В нем требовалось описать суть ошибки, указать время ее регистрации, а также имя и фамилию обнаружившего. Общую премию за все выявленные недочеты обещали давать по итогам каждого месяца. Несмотря на отсутствие графы «виновник ошибки», люди не сразу поверили, что наказаний не последует.
Спустя три месяца премиальный фонд эксперимента составил 5 тыс. рублей, еще через полгода – 15 тыс. Все ошибки, сведения о которых поступали менеджменту, решено было подразделить на семь областей. Например, проблемы курьерской службы, медицинских офисов и выездной бригады, технологов. От заполнения бланков перешли к электронным журналам, куда сотрудники могли добавить информацию. Каждой проблеме присвоили код, что позволило выявлять и устранять системные ошибки.
В целом электронный учет и анализ сбоев прижился, а вот премировать через полтора года закончили. Введение виртуального журнала ошибок обнаружило основной минус самой системы вознаграждения – несколько месяцев подряд около 9 тыс. рублей от общего премиального фонда получал секретарь, принимавший звонки с жалобами от клиентов. «Дурная была затея, люди ее так и не приняли, – вздыхает Островский. – Хотя, надо признать, эксперимент помог исключить много системных накладок. Сегодня учет и регистрация ошибок поставлены на регулярную основу. Проблемы сводятся в один файл, каждая под своим кодом. Мы их анализируем и перенастраиваем бизнес-процесс».
В качестве примера глава «Инвитро» приводит предстоящий переход от внесения информации в базу данных вручную к работе с бланкридером, который руководство компании намерено осуществить в ближайшее время. Сотрудникам медицинских офисов, принимающим заказы, необходимо будет отмечать в специальном бланке определенные позиции. Регистраторы будут вставлять бланки в считывающее устройство и контролировать процесс. По оценкам Островского, это снимет с них 60% работы, а следовательно, сократит количество ошибок.
Медицина по франшизе
В 2005 году «Инвитро» начала продавать франшизу. Аналитики рынка называют этот шаг вполне логичным: найти помещения под офисы в столице сложно, а такая программа позволит компании как минимум сохранить существующие темпы роста.
Для создания собственного бизнеса под крылом «Инвитро» инвестору необходимо просто снять помещение, соответствующее требованиям процедурного кабинета, и нанять медицинский персонал, который будет собирать у клиентов биоматериал. Доставку его в лабораторию компания-франчайзер обеспечивает за свой счет. Если на определенном этапе инвестор решит продать бизнес, компания-франчайзер обязуется выкупить медицинский офис, что гарантирует возвращение вложенных средств.
Открывшиеся в последнее время офисы в Калуге, Обнинске, Самаре, Туле, Челябинске действуют по такому же принципу, как и столичные: собранный биоматериал доставляется курьерами в Москву для проведения исследований. По словам Островского, сохранность при транспортировке обеспечивают специальные контейнеры, которые поддерживают нужную температуру. Отдельные эксперты считают, что пять часов дороги, например, из Самары, едва ли благотворно скажутся на качестве биоматериала и контейнеры вопроса не решат. Между тем франчайзинговую программу «Инвитро» в целом аналитики рынка называют вполне удачным проектом и прогнозируют дальнейший рост сети в этом направлении. Тем более что объем сектора лабораторной диагностики в ближайшие 10 лет достигнет около 500 млн долларов.
Сам Александр Островский обсуждать планы развития компании отказывается, говоря лишь, что ее цель – регионы. Не называет руководитель «Инвитро» и рентабельность бизнеса. По разным оценкам, она составляет 10–15%. Однако Александр Мамонов, глава «Лаборатории ХХI век», также разворачивающей сеть медицинских офисов, утверждает, что информация о рентабельности их рынка сильно преувеличена. «Даже при самой грамотной организации бизнес-процессов, использовании современных технологий и инноваций лабораторная диагностика – очень низкорентабельный и ресурсоемкий бизнес, – соглашается с Мамоновым директор одной из крупных лабораторий, пожелавший остаться неназванным. – На самом деле это в чем-то схоже с сельским хозяйством: все время нужно пахать, а отдача при этом минимальная. 80% анализов в нашей стране до сих пор делает государственная медицина. И сломать эту систему, на мой взгляд, невозможно. Особенно в регионах».