Окончание сериала о построении франчайзинговой сети в компании «Инвитро»: первые итоги проекта
Медико-диагностическая лаборатория «Инвитро» решила развиваться по франчайзингу. Исследования показали, что организация партнерской сети позволит увеличить годовой оборот на 20%. О том, какие задачи пришлось решать в ходе подготовки программы и в первые месяцы ее реализации, мы рассказали в трех предыдущих номерах «СБ». Первым франчайзи «Инвитро» стала предприниматель из города Обнинска Ирина Алексанян. Опыт работы с ней выявил проблемы, о существовании которых раньше никто даже не мог подумать. Заключительная серия нашего делового сериала о том, как решались эти проблемы и каких результатов удалось достичь «Инвитро» за десять месяцев, прошедших с момента запуска программы франчайзинга.
Эпизод первый
Как только у нас появились первые франчайзи, мы столкнулись с непредвиденными проблемами, говорит исполняющий обязанности начальника отдела франчайзинга компании «Инвитро» Сергей Амбросов. Пришлось, что называется, корректировать программу «на ходу».
Большой неожиданностью для руководства «Инвитро» стало неприязненное отношение рядовых менеджеров компании к новым партнерам. Оказалось, что штатные сотрудники воспринимают франчайзи как чужаков, и поэтому в первую очередь уделяют внимание корпоративным кабинетам. Например, до сих пор остается открытым вопрос: чьи штатные вакансии должны закрываться в первую очередь фирм-франчайзи или головной компании?
В первое время мы чувствовали, что рядовые сотрудники «Инвитро» относятся к нам как к назойливым людям, которые только мешают им работать, вспоминает историю полугодовой давности Ирина Алексанян. Тогда мы сообщили о наших ощущениях руководителям компании. И, надо отдать им должное, они отреагировали моментально. Буквально на следующий же день все менеджеры стали обращаться с нами предельно корректно.
В какой-то степени подобную ситуацию спровоцировали сами топ-менеджеры «Инвитро». Договорившись между собой о том, что отныне в первую очередь будут решаться проблемы франчайзи, они забыли известить об этом своих сотрудников. Рядовые менеджеры и стали делить кабинеты на «свои» и «чужие».
Доходило до смешного: менеджеры, работающие в нашей единой справочной службе, несколько раз обращались к руководству с вопросом: можно ли направлять клиентов в процедурные кабинеты франчайзи? вспоминает генеральный директор компании «Инвитро» Александр Островский.
Изменить такую психологическую установку оказалось делом непростым, и работать над этим приходится до сих пор.
Запуск первого франчайзингового проекта в городе Обнинске выявил еще одну неожиданную проблему. Оказалось, что серьезным препятствием, мешающим развитию региональных процедурных кабинетов, может стать консерватизм местного населения и врачей из государственных и частных медицинских учреждений.
Пациентам это простительно большинство из них считают, что число анализов ограничивается десятком-другим простейших тестов. А вот то, что профессионалы медицины равнодушно отнесутся к возможности оперативно проводить до 750 различных тестов, для первого франчайзи «Инвитро» стало неприятным открытием. Из нескольких сотен местных врачей известие об открытии процедурного кабинета «Инвитро» в Обнинске с интересом восприняли только единицы.
Для просвещения пациентов Ирина Алексанян наняла врача, который дает посетителям бесплатные консультации и помогает им разобраться, какие именно анализы нужны в каждом конкретном случае. А вот разрушать стену равнодушия врачей из городских медучреждений гораздо сложнее. Но делать это необходимо: только так можно увеличить количество пациентов, направляемых в кабинет «Инвитро». Поэтому Ирина Алексанян продолжает активно рекламировать свои услуги.
На начальном этапе ей приходилось тратить на рекламу до $1 тыс. в месяц. Сейчас, когда кабинет уже достаточно известен в городе, месячный рекламный бюджет снизился до $500.
Мы даем рекламу на местном телевидении, крутим свой рекламный ролик шесть раз в день, говорит Алексанян. Охват телеаудитории в Обнинске очень хороший, поэтому наша реклама весьма эффективна. Способствовали росту нашей популярности и публикуемые нами в местных газетах статьи о кабинете и о компании «Инвитро» в целом. Но все же наибольшую отдачу дает «сарафанное радио», когда добрая молва о наших услугах передается из уст в уста. Сейчас к нам ежедневно обращаются 14-15 клиентов. Мы считаем, что для города с населением 110 тысяч человек это очень хороший показатель. С этой оценкой согласны и руководители «Инвитро».
Все рекламные материалы франчайзи согласовывают с руководством «Инвитро» делается это для того, чтобы не допустить неточностей, от которых может пострадать имя и престиж компании. Бывает, что содержание рекламы не устраивает франчайзера.
В таком случае мы сами готовим материал для конкретного франчайзи, говорит руководитель группы по развитию франчайзинга компании «Инвитро» Елена Чернер.
Эпизод второй
Первые два месяца после заключения франчайзингового договора франчайзи занимаются ремонтом помещения, устанавливают оборудование, получают лицензию и другие разрешительные документы. К сожалению, практика показала, что большинству партнеров не удается сделать все, что необходимо, в установленные договором сроки: отставание от графика составляет в среднем одну-две недели. Штрафные санкции за это не предусмотрены, а компания несет убытки.
Мы организовали службу доставки биоматериала из регионов, купили для этих целей машину, а она простаивает, сетует Сергей Амбросов. Из-за задержек с открытием региональных кабинетов мы теряем $250-300 в неделю. Сумма, конечно, не очень большая, и пока мы готовы терпеть такие убытки. Но если сроки открытия кабинетов будут срываться и впредь, нам придется штрафовать запаздывающих партнеров.
Если франчайзи не сумел рационально организовать ремонт и обустройство кабинета, это, несомненно, его вина. Но при получении разрешительных документов часто возникают проблемы, не зависящие от франчайзи.
Нам не удалось быстро получить лицензию на оказание медицинских услуг, и дело застопорилось, вспоминает Ирина Алексанян. Пришлось обратиться за поддержкой к менеджерам «Инвитро», и они нам помогли оперативно решить этот вопрос.
К моменту открытия кабинета все серьезные проблемы, как правило, уже решены. После этого начинается повседневная работа по отработанному сценарию: прием клиентов, забор анализов, отправка биоматериалов в центральную лабораторию, получение результатов через Интернет. Первые несколько дней медперсоналу нового франчайзингового кабинета помогает принимать клиентов специалист «Инвитро».
Если мы вместе с франчайзи хорошо отработали «нулевой цикл», то после открытия кабинета у наших партнеров обычно все идет гладко, говорит Сергей Амбросов. Например, франчайзинговый кабинет в московском районе Перово, открывшийся в конце сентября, уже демонстрирует великолепные результаты, обслуживая ежедневно по 16-18 клиентов.
Вскоре после запуска франчайзингового проекта у «Инвитро» появился конкурент диагностическая лаборатория из Санкт-Петербурга, которая объявила в Интернете о старте своей программы по созданию сети процедурных кабинетов в этом городе. Это можно было бы рассматривать как проявление нормальной конкуренции, если бы не одно «но».
При ближайшем рассмотрении оказалось, что программа питерцев практически скопирована с нашего франчайзингового пакета, возмущается генеральный директор компании «Инвитро» Александр Островский. Они дословно переписали целые абзацы из нашего инвестиционного меморандума! Видимо, конкуренты заслали к нам «казачка», который под видом соискателя франшизы получил для ознакомления пакет документов «Инвитро» и передал их в питерскую лабораторию.
Затевать судебную тяжбу с плагиатором в «Инвитро» посчитали занятием бесперспективным и решили пойти другим путем. Инцидент с копированием программы стал для компании сигналом к тому, что нужно заранее готовиться к подобным действиям конкурентов.
Пока у нас есть только один способ защиты: постоянно развивать и улучшать франчайзинговую программу, делая ее более привлекательной для потенциальных партнеров, говорит Сергей Амбросов. Тогда мы сможем опережать конкурентов: пока они будут копировать старые версии нашей программы, мы будем предлагать что-то новое.
Эпизод третий
По оценкам руководства «Инвитро», франчайзинговая сеть развивается вполне успешно. Практически все партнеры, которые заключили договоры с «Инвитро» и уплатили паушальный взнос, довели дело до открытия процедурного кабинета. Только один партнер из Нижнего Новгорода, заплатив часть стоимости франшизы, не получил дальнейшего финансирования со стороны своих инвесторов и был вынужден прекратить реализацию программы. В компании это объяснение приняли и начали реализацию этого проекта фактически заново.
Однако в «Инвитро» понимают, что подобные проблемы могут возникнуть и в будущем и готовиться к ним нужно заранее. К примеру, бизнес франчайзи может не выйти даже на уровень «пессимистических» показателей.
В этом случае мы должны выявить причины неудачи, говорит Сергей Амбросов. Их может быть несколько: в кабинет приходит мало клиентов, или клиентов достаточно, но они заказывают только дешевые тесты. Отыскав слабое звено, мы сможем дать франчайзи необходимые рекомендации, чтобы поправить ситуацию. Например, организовать работу врача-консультанта, который поможет клиентам подбирать тесты, или придумать, как соперничать с конкурентами, отбивающими у кабинета пациентов.
Однако «разводить» клиентов на то, чтобы они заказывали как можно больше дорогих, но не нужных им тестов, сотрудникам кабинетов категорически запрещается. В «Инвитро» есть специальные методики, позволяющие выявить партнера, «вытягивающего» лишние деньги из клиентов.
А что делать, если франчайзи не будет вовремя перечислять в «Инвитро» роялти и средства за произведенные тесты? Это руководство компании не пугает. Над проблемой дебиторской задолженности здесь работают уже более 10 лет с того момента, как компания стала выполнять тесты для медицинских центров с отсрочкой платежа. Злостных неплательщиков в истории компании не было. В «Инвитро» надеются, что их не будет и среди франчайзи. Основной инструмент воздействия на «забывчивых» напоминание о долгах, о приоритетности оплаты счетов франчайзера и о необходимости резервирования денег для этих целей.
В целом наш проект уже оправдал себя, говорит Александр Островский. В феврале 2005 года, когда мы запустили франчайзинговую программу, у нас было десять собственных процедурных кабинетов. Благодаря франчайзингу к декабрю сеть увеличилась ровно вдвое. План открытия кабинетов в этом году выполнен. Мы нашли партнеров в Москве, Санкт-Петербурге, Обнинске, Челябинске.
Общие затраты на разработку и реализацию франчайзинговой программы (с учетом оплаты труда сотрудников отдела франчайзинга) за это время составили примерно $85 тыс. Проект вышел на самоокупаемость через пять месяцев с момента появления франшизы «Инвитро» на рынке, а к концу 2005 года валовая выручка действующих франчайзинговых кабинетов составила около $300 тыс.
С помощью франчайзинга мы смогли за короткий период времени застолбить за собой несколько важных «зон» на рынке медицинских услуг в Москве и в регионах. Дальнейшая их разработка принесет компании существенные дивиденды, считает Сергей Амбросов. Мы рассчитываем, что к концу 2006 года все ныне действующие франчайзинговые кабинеты обеспечат компании рост объемов на $1,2 млн.