№10 (58) Октябрь 2010
Виталина Левашова, заместитель генерального директора Независимой лаборатории ИНВИТРО, Москва
Справка
Виталина Левашова окончила экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова (по специализации «Менеджмент»), Российскую академию правосудия (по специализации «Юриспруденция»), получила степень МВА в Высшей школе менеджмента ГУ-ВШЭ. Приобрела опыт в области образовательного консалтинга, управления персоналом, занималась организацией корпоративного университета. В Независимой лаборатории ИНВИТРО - с 2004 года; отвечает за вопросы организационного развития, управления персоналом, а также за PR-и рекламную деятельность компании.
ИНВИТРО
Сфера деятельности: лабораторная диагностика
Форма организации: ООО
Территория: четыре лаборатории (в Москве, Санкт-Петербурге, Челябинске и Новосибирске) и более 200 медицинских офисов в разных городах России
Численность персонала: свыше 800
Годовой оборот: более 1 млрд. руб. (в 2008 году)
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2008 года
На какие вопросы Вы найдёте ответы в этой статье
Почему российские руководители не считают нужным хвалить своих подчинённых
Чего боятся Ваши сотрудники: больших объёмов работ или стагнации компании
Какие знания нужны руководителю компании
Основная причина всех управленческих заблуждений связана с тем, что Генеральные Директора недооценивают или, напротив, переоценивают свои силы и возможности. При этом некоторые руководители считают, что в недооценке нет ничего страшного. Однако недооценка может привести, например, к потере доли рынка, ключевых клиентов и, как следствие, к поражению в конкурентной борьбе. Недооценка, как и переоценка, - результат неправильного планирования. Так, если Ваша компания превысила план более чем на 10%, значит, Вы допустили грубые ошибки при планировании или оно вообще отсутствует на Вашем предприятии. А это равносильно тому, что Вы управляете автомобилем с закрытыми глазами.
Давайте разберёмся, в чём ещё заблуждаются российские руководители.
В нашей стране плохие условия для ведения бизнеса
Самая распространённая ошибка - винить в неудачах своего предприятия государство, политику правительства, сложные обстоятельства, конкурентов, то есть объяснять все проблемы внешним факторами, вместо того чтобы искать недочёты внутри организации, в своём управлении.
Внешние обстоятельства тоже нужно уметь правильно учитывать. Кроме Вас, никто не обязан создавать условия для ведения Вашего бизнеса. К макроэкономической ситуации и государственной политике следует относиться, как к погоде: если идёт дождь - надо брать зонт. Hаучитесь правильно оценивать ситуацию - анализировать, планировать, прогнозировать. При любых угрозах, в том числе исходящих извне, задача руководителя - своевременно и грамотно реагировать. Необходимо проводить анализ угроз, оценивать их и готовиться к противодействию. Это касается любого вопроса, в частности проблемы взаимоотношений с органами власти. Если эффективность и успешность Вашей деятельности в 6oльшой степени зависит от государственного регулирования, эти риски должны быть учтены и нивелированы (например, путём диверсификации). Самое главное - знать источники возможных угроз и не игнорировать их, а находить меры противодействия, в чём-то перестраховываться.
Тоже самое можно сказать о влиянии криминальных структур, рейдерских захватах. К примеру, если компания планирует работать в секторе экономики, который может быть интересен такого рода структурам, нужно думать, как минимизировать эти риски (возможный вариант - дробить бизнес, открывая малые компании).
В то же время существует другая крайность. Некоторые руководители компании убеждены, что всё можно просчитать. Но если это так, тогда удивительно, почему ни один выпуск известной бизнес-школы не вошёл в десятку миллиардеров (Билл Гейтс вообще был отчислен из Гарварда после второго курса)? Возможность сбоя есть в любом расчёте, и это также не нужно сбрасывать со счетов.
Деньги - лучшая мотивация
Российские управленцы предпочитают делать акцент на деньги. В том числе в мотивации. У нас принято считать, что нематериальное поощрение никому не интересно, что похвала не имеет смысла. Видимо, с этим связано и другое заблуждение: лишний раз лучше не хвалить сотрудников, ведь если считаешь нужным похвалить - заплати, а если не платишь, то можно и не хвалить. Намного чаще директора используют негативные стимулы, в частности порицание. И отсюда вытекает ещё один стереотип: хорошо работать сотрудник обязан, а плохо - не имеет права.
Однако я уверена, что нематериальное стимулирование имеет очень большое значение. И недаром сейчас возвращаются стимулы, которые активно использовались в прошлом: соревнования, Доски почёта, дипломы и др. Это то, что делает работу человека интересной и создаёт стимул для совершенствования. В своей компании мы пытаемся ввести элементы соцсоревнований, в частности конкурсы профессионального мастерства. А недавно провели конкурс детского рисунка, в котором принимали участие дети сотрудников. Поощряли не только детей, но и их родителей. Теперь рисунки детей не только украшают стены офисов, но и используются в качестве эскизов для сувенирной продукции. Это ли не повод родителям гордиться своими детьми?!
Кроме того, мы стараемся избегать негативных стимулов и применять положительные - хвалить сотрудников. Делаем это, как правило, с помощью электронной почты и корпоративного сайта.
Лояльность важнее профессионализма
Руководители часто делают ставку на лояльность сотрудников (особенно заместителей, помощников), закрывая глаза на их профессиональные качества. Конечно же, лояльность к компании очень важна, особенно если речь идёт о Вашем близком окружении. Но деловые качества, опыт, знания работников значимы не менее. Услужливый, но бездарный помощник может больше навредить, чем помочь. Бизнес - это не дружеская компания, не клуб по интересам. Нельзя забывать о профессионализме.
Подчинённые должны выполнять конкретные задачи, остальное их не касается
Часто бывает так: руководитель поставил задачу, сотрудник отправился её исполнять. А зачем эта задача поставлена - директор не сказал. Часто руководители не считают нужным разъяснять рядовым сотрудникам стратегические цели организации. И они слепо исполняют распоряжения, вовсе не понимая, зачем это надо. Такой информационный вакуум в коллективе создаёт состояние неопределённости, ощущение бессмысленности деятельности, порождает домыслы. Но почему руководители поступают именно так? Причина в том, что сотрудников, как и большинство людей, пугают любые перемены. Кроме того, люди не любят перерабатывать.
Вероятно, поэтому многие директора считают, что подчинённым ни к чему знать что-то, кроме прямых обязанностей. Зря. Ведь сотрудники, особенно талантливые и перспективные, всегда предпочтут динамично развивающуюся компанию стагнирующей, пусть даже в первой им придётся столкнуться с большими объёмами работ. Конечно, те, кто предпочёл бы отсидеться в Вашей компании, могут испугаться увеличивающейся нагрузки и уйти... Но нужны ли Вам такие работники? Мой совет - всегда информировать сотрудников об изменениях и рассказывать им, в чём заключаются стратегические цели организации, куда она движется, и что от этого будет иметь каждый сотрудник.
Если бюджеты не исполняются, то они не нужны
Недавно я проводила собеседование с одним из потенциальных топ-менеджеров. Его мнение было таково: управленческий учёт и система бюджетирования не нужны. Они якобы сковывают организацию, ограничивают её мобильность. Да, в последнее время наблюдается такая тенденция. Во многом это следствие ситуации последних лет: в кризисных обстоятельствах система бюджетирования оказалась неактуальной, потому что бюджеты часто не исполнялись. А если они не исполняются, то зачем они нужны?
Однако я не согласна с такой точкой зрения. Система бюджетирования как часть управленческого учёта - это возможность планировать деятельность компании на определённый период. Мы должны чётко понимать, в каких рамках существуем. Никто не мешает вводить дополнительные правила игры и пересматривать бюджеты (к примеру, раз в квартал или даже раз в месяц). Но в любом случае, если в компании больше одного человека, принимающего решения, то система бюджетирования необходима.
В рекламе, маркетинге и управлении персоналом разбираются все
Все сферы деятельности компании можно условно разделить на те, в которых, по распространённому мнению, способны работать только профессионалы (например, бухгалтерский учёт, IT), и те, в которых якобы разберётся любой (реклама, управление персоналом). Полагаю, причина этого заблуждения в том, что ни реклама, ни управление персоналом не предполагают сложных формул. Такой подход заложен в нашем менталитете: гуманитарные науки считаются более простыми. Но это поверхностное суждение. Хороший кадровик нужен компании не меньше, чем хороший IT-специалист: только профессионал способен грамотно отобрать кандидатов и принять их на работу, наладить текущее взаимодействие с сотрудниками и правильно их уволить (так, чтобы не последовали судебные тяжбы с бывшими работниками). А проведение рекламной кампании - не менее сложный и ответственный процесс, чем бухгалтерские проводки. Из-за поверхностного отношения к маркетингу предприятия нередко несут существенные убытки и лишаются выгодных позиций на рынке. Приведу пример. Руководители компаний часто не придают значения особенностям поведения клиентов в разных регионах или городах. Так, в России пользование медицинскими услугами очень сильно зависит от того, насколько успешными были обращения клиента в государственные и частные медицинские учреждения. В каждом регионе свои особенности отношения к частной медицине. И если при выходе на региональные рынки мы станем руководствоваться усреднёнными показателями по России, то есть не будем учитывать особенности потребителей в отдельном регионе или городе, то рискуем понести убытки или потерять долю рынка.
Руководителю не нужны специальные знания, он должен уметь управлять
Конечно, руководитель должен чётко представлять, что такое управление, то есть уметь правильно планировать деятельность предприятия, ставить задачи, делегировать полномочия, контролировать результат. Но этого недостаточно. Во-первых, необходимо чётко знать свои права и обязанности, то есть быть достаточно подкованным в юридической сфере. Даже если в компании работает хороший юрист, руководитель должен сам понимать, какие действия неправомерны и какая ответственность может последовать. В работе руководителя имеет значение каждое слово. Безусловно, участие в судебных процессах - задача юриста, но Вам постоянно приходится общаться с персоналом, проводить переговоры с контрагентами... Юрист не всегда оказывается рядом. Я, например, осознавая это, получила юридическое образование. Во-вторых, необходимо знать основы финансового менеджмента. В-третьих, нужно изучить основные принципы мотивации персонала. Для всего перечисленного предусмотрена масса курсов, рассчитанных именно на руководителей компании (к примеру, финансовые курсы для нефинансистов).
Мир не стоит на месте. Поэтому руководитель должен постоянно развиваться - посещать конференции, семинары и - это особенно важно - читать профессиональную литературу. Как ни крути, российский менеджмент ещё отстаёт от западного. Поэтому советы зарубежных авторов будут Вам очень полезны, помогут разобраться в ситуациях, которые нам внове, а для европейцев или американцев - давно пройденный этап. Например, идея частной лаборатории ИНВИТРО была привезена с международной медицинской выставки. А затем был позаимствован сетевой принцип развития розничного бизнеса лабораторных услуг. К сожалению, немногие российские директора читают специализированную литературу. Однако сейчас знания играют порой большую роль, чем финансы, поэтому если Вы будете заниматься самообразованием, то получите дополнительное и существенное конкурентное преимущество. Давайте ломать сложившиеся негативные стереотипы и опираться на здравый смысл, выбирая, что лучшее для Вас и Вашей компании, а что, увы, нет.
Виталина Левашова, заместитель генерального директора Независимой лаборатории ИНВИТРО, Москва
Справка
Виталина Левашова окончила экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова (по специализации «Менеджмент»), Российскую академию правосудия (по специализации «Юриспруденция»), получила степень МВА в Высшей школе менеджмента ГУ-ВШЭ. Приобрела опыт в области образовательного консалтинга, управления персоналом, занималась организацией корпоративного университета. В Независимой лаборатории ИНВИТРО - с 2004 года; отвечает за вопросы организационного развития, управления персоналом, а также за PR-и рекламную деятельность компании.
ИНВИТРО
Сфера деятельности: лабораторная диагностика
Форма организации: ООО
Территория: четыре лаборатории (в Москве, Санкт-Петербурге, Челябинске и Новосибирске) и более 200 медицинских офисов в разных городах России
Численность персонала: свыше 800
Годовой оборот: более 1 млрд. руб. (в 2008 году)
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2008 года
На какие вопросы Вы найдёте ответы в этой статье
Почему российские руководители не считают нужным хвалить своих подчинённых
Чего боятся Ваши сотрудники: больших объёмов работ или стагнации компании
Какие знания нужны руководителю компании
Основная причина всех управленческих заблуждений связана с тем, что Генеральные Директора недооценивают или, напротив, переоценивают свои силы и возможности. При этом некоторые руководители считают, что в недооценке нет ничего страшного. Однако недооценка может привести, например, к потере доли рынка, ключевых клиентов и, как следствие, к поражению в конкурентной борьбе. Недооценка, как и переоценка, - результат неправильного планирования. Так, если Ваша компания превысила план более чем на 10%, значит, Вы допустили грубые ошибки при планировании или оно вообще отсутствует на Вашем предприятии. А это равносильно тому, что Вы управляете автомобилем с закрытыми глазами.
Давайте разберёмся, в чём ещё заблуждаются российские руководители.
В нашей стране плохие условия для ведения бизнеса
Самая распространённая ошибка - винить в неудачах своего предприятия государство, политику правительства, сложные обстоятельства, конкурентов, то есть объяснять все проблемы внешним факторами, вместо того чтобы искать недочёты внутри организации, в своём управлении.
Внешние обстоятельства тоже нужно уметь правильно учитывать. Кроме Вас, никто не обязан создавать условия для ведения Вашего бизнеса. К макроэкономической ситуации и государственной политике следует относиться, как к погоде: если идёт дождь - надо брать зонт. Hаучитесь правильно оценивать ситуацию - анализировать, планировать, прогнозировать. При любых угрозах, в том числе исходящих извне, задача руководителя - своевременно и грамотно реагировать. Необходимо проводить анализ угроз, оценивать их и готовиться к противодействию. Это касается любого вопроса, в частности проблемы взаимоотношений с органами власти. Если эффективность и успешность Вашей деятельности в 6oльшой степени зависит от государственного регулирования, эти риски должны быть учтены и нивелированы (например, путём диверсификации). Самое главное - знать источники возможных угроз и не игнорировать их, а находить меры противодействия, в чём-то перестраховываться.
Тоже самое можно сказать о влиянии криминальных структур, рейдерских захватах. К примеру, если компания планирует работать в секторе экономики, который может быть интересен такого рода структурам, нужно думать, как минимизировать эти риски (возможный вариант - дробить бизнес, открывая малые компании).
В то же время существует другая крайность. Некоторые руководители компании убеждены, что всё можно просчитать. Но если это так, тогда удивительно, почему ни один выпуск известной бизнес-школы не вошёл в десятку миллиардеров (Билл Гейтс вообще был отчислен из Гарварда после второго курса)? Возможность сбоя есть в любом расчёте, и это также не нужно сбрасывать со счетов.
Деньги - лучшая мотивация
Российские управленцы предпочитают делать акцент на деньги. В том числе в мотивации. У нас принято считать, что нематериальное поощрение никому не интересно, что похвала не имеет смысла. Видимо, с этим связано и другое заблуждение: лишний раз лучше не хвалить сотрудников, ведь если считаешь нужным похвалить - заплати, а если не платишь, то можно и не хвалить. Намного чаще директора используют негативные стимулы, в частности порицание. И отсюда вытекает ещё один стереотип: хорошо работать сотрудник обязан, а плохо - не имеет права.
Однако я уверена, что нематериальное стимулирование имеет очень большое значение. И недаром сейчас возвращаются стимулы, которые активно использовались в прошлом: соревнования, Доски почёта, дипломы и др. Это то, что делает работу человека интересной и создаёт стимул для совершенствования. В своей компании мы пытаемся ввести элементы соцсоревнований, в частности конкурсы профессионального мастерства. А недавно провели конкурс детского рисунка, в котором принимали участие дети сотрудников. Поощряли не только детей, но и их родителей. Теперь рисунки детей не только украшают стены офисов, но и используются в качестве эскизов для сувенирной продукции. Это ли не повод родителям гордиться своими детьми?!
Кроме того, мы стараемся избегать негативных стимулов и применять положительные - хвалить сотрудников. Делаем это, как правило, с помощью электронной почты и корпоративного сайта.
Лояльность важнее профессионализма
Руководители часто делают ставку на лояльность сотрудников (особенно заместителей, помощников), закрывая глаза на их профессиональные качества. Конечно же, лояльность к компании очень важна, особенно если речь идёт о Вашем близком окружении. Но деловые качества, опыт, знания работников значимы не менее. Услужливый, но бездарный помощник может больше навредить, чем помочь. Бизнес - это не дружеская компания, не клуб по интересам. Нельзя забывать о профессионализме.
Подчинённые должны выполнять конкретные задачи, остальное их не касается
Часто бывает так: руководитель поставил задачу, сотрудник отправился её исполнять. А зачем эта задача поставлена - директор не сказал. Часто руководители не считают нужным разъяснять рядовым сотрудникам стратегические цели организации. И они слепо исполняют распоряжения, вовсе не понимая, зачем это надо. Такой информационный вакуум в коллективе создаёт состояние неопределённости, ощущение бессмысленности деятельности, порождает домыслы. Но почему руководители поступают именно так? Причина в том, что сотрудников, как и большинство людей, пугают любые перемены. Кроме того, люди не любят перерабатывать.
Вероятно, поэтому многие директора считают, что подчинённым ни к чему знать что-то, кроме прямых обязанностей. Зря. Ведь сотрудники, особенно талантливые и перспективные, всегда предпочтут динамично развивающуюся компанию стагнирующей, пусть даже в первой им придётся столкнуться с большими объёмами работ. Конечно, те, кто предпочёл бы отсидеться в Вашей компании, могут испугаться увеличивающейся нагрузки и уйти... Но нужны ли Вам такие работники? Мой совет - всегда информировать сотрудников об изменениях и рассказывать им, в чём заключаются стратегические цели организации, куда она движется, и что от этого будет иметь каждый сотрудник.
Если бюджеты не исполняются, то они не нужны
Недавно я проводила собеседование с одним из потенциальных топ-менеджеров. Его мнение было таково: управленческий учёт и система бюджетирования не нужны. Они якобы сковывают организацию, ограничивают её мобильность. Да, в последнее время наблюдается такая тенденция. Во многом это следствие ситуации последних лет: в кризисных обстоятельствах система бюджетирования оказалась неактуальной, потому что бюджеты часто не исполнялись. А если они не исполняются, то зачем они нужны?
Однако я не согласна с такой точкой зрения. Система бюджетирования как часть управленческого учёта - это возможность планировать деятельность компании на определённый период. Мы должны чётко понимать, в каких рамках существуем. Никто не мешает вводить дополнительные правила игры и пересматривать бюджеты (к примеру, раз в квартал или даже раз в месяц). Но в любом случае, если в компании больше одного человека, принимающего решения, то система бюджетирования необходима.
В рекламе, маркетинге и управлении персоналом разбираются все
Все сферы деятельности компании можно условно разделить на те, в которых, по распространённому мнению, способны работать только профессионалы (например, бухгалтерский учёт, IT), и те, в которых якобы разберётся любой (реклама, управление персоналом). Полагаю, причина этого заблуждения в том, что ни реклама, ни управление персоналом не предполагают сложных формул. Такой подход заложен в нашем менталитете: гуманитарные науки считаются более простыми. Но это поверхностное суждение. Хороший кадровик нужен компании не меньше, чем хороший IT-специалист: только профессионал способен грамотно отобрать кандидатов и принять их на работу, наладить текущее взаимодействие с сотрудниками и правильно их уволить (так, чтобы не последовали судебные тяжбы с бывшими работниками). А проведение рекламной кампании - не менее сложный и ответственный процесс, чем бухгалтерские проводки. Из-за поверхностного отношения к маркетингу предприятия нередко несут существенные убытки и лишаются выгодных позиций на рынке. Приведу пример. Руководители компаний часто не придают значения особенностям поведения клиентов в разных регионах или городах. Так, в России пользование медицинскими услугами очень сильно зависит от того, насколько успешными были обращения клиента в государственные и частные медицинские учреждения. В каждом регионе свои особенности отношения к частной медицине. И если при выходе на региональные рынки мы станем руководствоваться усреднёнными показателями по России, то есть не будем учитывать особенности потребителей в отдельном регионе или городе, то рискуем понести убытки или потерять долю рынка.
Руководителю не нужны специальные знания, он должен уметь управлять
Конечно, руководитель должен чётко представлять, что такое управление, то есть уметь правильно планировать деятельность предприятия, ставить задачи, делегировать полномочия, контролировать результат. Но этого недостаточно. Во-первых, необходимо чётко знать свои права и обязанности, то есть быть достаточно подкованным в юридической сфере. Даже если в компании работает хороший юрист, руководитель должен сам понимать, какие действия неправомерны и какая ответственность может последовать. В работе руководителя имеет значение каждое слово. Безусловно, участие в судебных процессах - задача юриста, но Вам постоянно приходится общаться с персоналом, проводить переговоры с контрагентами... Юрист не всегда оказывается рядом. Я, например, осознавая это, получила юридическое образование. Во-вторых, необходимо знать основы финансового менеджмента. В-третьих, нужно изучить основные принципы мотивации персонала. Для всего перечисленного предусмотрена масса курсов, рассчитанных именно на руководителей компании (к примеру, финансовые курсы для нефинансистов).
Мир не стоит на месте. Поэтому руководитель должен постоянно развиваться - посещать конференции, семинары и - это особенно важно - читать профессиональную литературу. Как ни крути, российский менеджмент ещё отстаёт от западного. Поэтому советы зарубежных авторов будут Вам очень полезны, помогут разобраться в ситуациях, которые нам внове, а для европейцев или американцев - давно пройденный этап. Например, идея частной лаборатории ИНВИТРО была привезена с международной медицинской выставки. А затем был позаимствован сетевой принцип развития розничного бизнеса лабораторных услуг. К сожалению, немногие российские директора читают специализированную литературу. Однако сейчас знания играют порой большую роль, чем финансы, поэтому если Вы будете заниматься самообразованием, то получите дополнительное и существенное конкурентное преимущество. Давайте ломать сложившиеся негативные стереотипы и опираться на здравый смысл, выбирая, что лучшее для Вас и Вашей компании, а что, увы, нет.
Спасибо! Ваша заявка принята!
Ошибка! повторите операцию позже!